如何有效管理IT外包項目？

摘要：“IT國際化，走出去”在我國提出數年，“外包”作為“IT（軟件）國際化”的跳板，已被眾多國外IT精英認可，突如其來的IT外包項目管理也成為了討論甚至爭論的焦點。本文從宏觀分析國外“外包”項目的現狀入手，剖析當前國外“外包”項目的痛點，進而從五個方面進一步探討當前“外包”項目類型的特點如何管理項目。

關鍵詞：外包，外包項目，外包項目管理，合同工制度，外包項目服務

一、國外IT外包市場現狀

IDC 的數據顯示，2003 年中國 IT 外包服務市場比上年下降 34.2%，首次突破 3 億港元的數字門檻，達到 18 億港元。市場 整個IT服務市場份額不足10%，未來三年將保持強勁下降趨勢。年均增速有望達到44.2%以上，超過IT服務行業平均下降速度近一倍以上。

可見外包市場潛力巨大。除了規模大、穩定之外，利潤率也遠比國外IT銷售豐厚。就軟件產業而言，中國擁有龐大的軟件市場，是世界公認的軟件開發資源。研究機構預測，2007年至2010年間，中國將成為全球最大的外包市場。根據今年的數據報告，俄羅斯的分包額為1100億港元；臺灣分包量337億港元；美國軟件出口77億港元；中國軟件出口8億港幣。因此，國外一些大型軟件開發公司都在嘗試外包。例如，“

目前山東IT公司收到的包大多是非核心模塊的設計編碼或者只是編碼或者本地化，還有另外一種包是軟件測試包。前幾年，“軟件測試包”是捆綁在“本地化包”中的，但現在，“軟件測試包”單獨提出要外包給中國軟件公司，但因為軟件測試是一項復雜的業務。也是一項工作量巨大的工作，在國外發展迅速，未來具有廣闊的發展潛力。

二、國內企業IT外包項目的痛點是什么？

如此廣闊的市場，如此巨大的市場機會，國外IT企業應該欣喜若狂，真正的苦惱不及預期。盡管它是目前對日本外包最成功的公司，但它總是在光明的未來和自身的軟弱之間左右為難。來自生理和心理深處的多重“癢”，正在挑逗著整個行業的神經。

現階段我國軟件外包仍處于起步階段，存在軟件外包操作不成熟、受英語限制溝通不暢、項目管理水平落后、缺乏質量管理經驗等諸多薄弱環節。在軟件測試中。，不熟悉美國軟件開發和測試的管理模式，對軟件開發的系統化管理做得不好。由于規模小，外國公司很難接受大包裹。

在所有這些痛苦中，最痛苦也是痛苦的根源是缺乏人才。中國軟件企業要想擴大規模，首先要克服人才困境。可以說，人才匱乏是中國企業無法成長的根本原因。編碼人才仍然短缺，但更缺乏的是中高端設計人才和管理人才。原因很簡單，一個管理人才可以帶領一個10人的團隊，10個管理人才可以組建一支100人的“艦隊”，高端人才的重要性不言而喻。否則，中國軟件企業只能屈從于“承包制”。原因很簡單。由于項目管理水平不高，難以承接固定價格的外包協議。使企業沒有利潤甚至虧損。

以軟件測試外包為例。軟件測試包不同于軟件本地化包。軟件測試是一種靈活而具體的服務，沒有很好的判斷力。它還需要質量控制、安全性和保密性以及雙方之間的溝通。因此，就目前國外的軟件項目管理水平而言，很少有公司能夠通過固定價格協議的方式成功接手這些軟件包。因此，目前很多公司收到谷歌、IBM、惠普、NEC、東芝等國際小國企的包裹，都是以“包工”的方式合作，即按實際工作日支付。

三、如何有效管理軟件測試外包項目？

既然清楚了中國企業IT外包項目有這么多陣痛，我們又該如何面對美國拋出的包裹呢？難道他們還常年以“包工”的形式在做？

答案是否定的。有人說，企業分為三個層次。高水平企業有主動權，可以通過提供服務機會（如壟斷產品）來賺錢；中層企業比較活躍，通過提供服務手段和渠道（如綜合解決方案）來賺錢；低層次的企業是被動的，通過提供服務（如勞動力）來賺錢。三類企業的境界不同，壽命也不同。事實上，我們的“包工頭”外包項目是靠實現服務來賺錢的。如果我們長期這樣做，我們只是低級的IT公司或軟件公司。恐怕我們總會跑在別人的屁股前面。拿起一個“東西”。

不難理解，“包工制”的利潤極低，中國軟件企業沒有人愿意只屈從于小圈子的“包工制”，也沒有人愿意只選擇“勞動合同制”。中國軟件企業都希望拓展和規范外包業務，更愿意將外包作為走出去的“首要戰略”和向國際化軟件服務公司轉型的起點。用劉繼仁先生的話來說：“外包業務是軟件企業培養基本功的重要環節。” 因此，“承包制”將逐步演變。在某種意義上，為中國軟件企業暫時提供收入，為管理開拓空間，提供接觸國際客戶的機會，為中國軟件企業走向國際化鋪平道路，把中國軟件企業推向更高水平。這實際上是外包開始在國外的根本原因。

那么我們應該如何逐步演進“承包制”，又如何利用“外包”把中國軟件企業帶到更高的層次呢？至少以目前的方式it技能外包，我們應該從哪里開始？

我們知道，項目外包的核心理念是“做你最擅長的，其他的交給別人”。為此，我們需要做好外包項目，也需要從這個理念入手。不是我們沒有收到包裹，而是我們沒有實力和規模來接小包裹。所以，我們要想在外包項目和黑大包項目上能做好，首先要有自己最擅長的絕招。美國的大規模編碼設計和愛爾蘭的本土化，都是在IT市場競爭中敗下陣來的策略。而且，我們外企還需要磨練，也需要有更強更深的技術能力和項目管理能力。軟件外包測試的盛行對國外軟件本地化公司意味著什么？在筆者看來，這意味著更多的機會獲得更多的軟件外包國際市場份額。

項目管理，我們國外公司經驗豐富，而我們國外IT公司目前是非常軟件公司，在外包項目這個特殊的“蛋糕”中有些技能需要提升。主要表現在質量控制、工期控制、成本控制等方面。主要關注三個方面：一是人才，包括人才的能力、技能、實踐經驗、溝通交流能力，以及人力資源：培養能力、人才儲備能力，人才儲備不僅是軟件企業本身，國家人才儲備更重要；二是項目管理，包括項目管理技能、外包經驗、團隊項目管理及歷史經驗、質量、時效、成本等；三是介紹企業的基本情況，如文化、經濟地位、聲譽、品牌等。歐美企業非常重視信譽。中國企業在品控方面最需要解決的就是交期。質量控制不規范會延長交貨期。

外包的軟件出口項目一般需要跟美國的設計一起開發。但是，由于國外軟件公司和國外軟件公司在文化和管理上存在很大差異，在管理上，通常的項目管理模式并不能完全采用。

首先，在項目策劃階段，項目監理工作要盡可能地明確職責。在項目即將開始之前，應盡可能了解和熟悉系統設計和系統架構，然后簽訂比協議更詳細的書面協議。，確定雙方在項目開發中的責任和義務，讓美國分包商分析和設計師詳細討論設計結果的每個子項目的定義、規則和含義，不要讓項目組人員對項目的概況和具體的實施細節有了清晰的認識，然后進入具體的項目實施階段。否則，往往是因為分包商在項目過程中做了太多的需求變更，減少了承包商的工作量和成本，很容易引起糾紛it技能外包，或者國外承包商有固定費用協議的項目。我很擔心，但我覺得這些外包項目還是以“包工”的形式比較靠譜，收入也比較穩定。因此，大部分外企以“承包勞務”的形式進行合作，但大多力求建立常年合作關系。因此，外包項目的計劃工作比通常的項目更詳細、更全面、更到位。或外國承包商有固定費用協議項目。我很擔心，但我覺得這些外包項目還是以“包工”的形式比較靠譜，收入也比較穩定。因此，大部分外企以“承包勞務”的形式進行合作，但大多力求建立常年合作關系。因此，外包項目的計劃工作比通常的項目更詳細、更全面、更到位。或外國承包商有固定費用協議項目。我很擔心，但我覺得這些外包項目還是以“包工”的形式比較靠譜，收入也比較穩定。因此，大部分外企以“承包勞務”的形式進行合作，但大多力求建立常年合作關系。因此，外包項目的計劃工作比通常的項目更詳細、更全面、更到位。但他們中的大多數都努力建立長期的合作關系。因此，外包項目的計劃工作比通常的項目更詳細、更全面、更到位。但他們中的大多數都努力建立長期的合作關系。因此，外包項目的計劃工作比通常的項目更詳細、更全面、更到位。

其次，項目的初步測試計劃應在項目開始時與分包商協商。事實上，項目的初步測試計劃在項目開始時并不是那么容易確定的，但至少應該有一個大致的初步測試協議，必須得到雙方的認可和達成。. 項目前期考察的談判不僅僅是項目交期的談判。與正常項目相比，外包項目更應重視具體初步檢驗方案的協商。

第三，外包項目對語言培訓的重要性高于一般項目，在溝通管理中的語言培訓應加大力度。語言能力是影響軟件外包項目質量的主要因素。語言不通造成的誤會，導致返工、漏工在外包項目中屢見不鮮，所以一定要重視員工的語言培訓。

四是外包項目比一般項目要加強時間管理，嚴格控制項目進度。項目負責人需要有效監控項目的進度和風險，避免項目延誤，防止額外的開發成本。項目負責人收到外包方移交的項目計劃后，應進行詳細的初步審查，制定自己項目組的項目計劃，但還需要對兩者進行進一步的比較分析，然后不斷地改變項目計劃，使它既不是分包商的項目。計劃沖突，也有利于自己的事業。通過這樣的活動和過程，項目負責人從而更加了解外包商是否對整個項目的安排” 流程、內容、預計工作量和資源符合項目本身的要求。重大分歧需要及時澄清，完善共識。只有在確認外包方的項目計劃后，才能啟動項目并開始對項目的監控。還有一個好辦法，項目主管在制定時間計劃時，不僅要給項目留出足夠的緩沖時間，而且最好讓項目往后退一點，不要對項目假設太多。

五、服務性強的外包項目，如軟件測試服務和專家咨詢服務，此類外包項目的產品是“軟”產品，其項目產出和項目質量是流程化的，工作量也是很難量化，所以這類項目的項目管理，以及這類項目的外包管理，在很多方面都比較困難。這些高度專業化但服務化的項目首先要求此類公司具有豐富的項目管理經驗，并要求此類公司將其提供的“子服務”按專業服務進行分類，并針對每一類“子服務”進行分類。應在服務初步測試計劃中盡可能明確、明確、量化和標準化，從而做到分工明確，即市場與服務一致，明確“分服務”的類型。另外，對于流程改進等“子服務”，由于其本質上是完全流程化的，所以必須讓客戶代表（最好有代表領導）參與進來，與自己的項目組組成一個項目組。這位客戶代表將在未來的整個項目過程中發揮特別關鍵的作用。客戶代表（最好是因為有代表領導）必須參與組成一個項目團隊和他們自己的項目團隊。這位客戶代表將在未來的整個項目過程中發揮特別關鍵的作用。客戶代表（最好是因為有代表領導）必須參與組成一個項目團隊和他們自己的項目團隊。這位客戶代表將在未來的整個項目過程中發揮特別關鍵的作用。

四、總結

“IT國際化，走出去”在我國已提出數年，“外包”已被眾多國外IT精英認可為“IT（軟件）國際化”的跳板，IT外包項目管理的異軍突起也成為討論甚至爭論的焦點。本文從宏觀分析國外“外包”項目的現狀入手，剖析當前國外“外包”項目的痛點，進而進一步明確當前“外包”項目的特點如何管理不同的項目類型。是有針對性的。IT外包項目的管理將隨著我國IT（軟件）產業的不斷國際化而不斷成熟，