AMT 的客戶，一家大型企業，有過這樣的經歷：由于內部資源不足，他購買了一家公司的咨詢服務，幫助其管理新系統。經理非常勝任手頭的工作it技能外包，外包安排似乎很劃算。但好景不長。顧問公司后來提議將顧問轉移到一個更重要（也許合同價值更高）的項目。 CIO試圖與顧問公司談判，但談判不成功。最后，CIO沒有辦法，只好從咨詢公司挖來項目經理來解決問題。這個案例告訴我們兩件事：一、一個外包項目的成功需要多個關鍵員工，包括那些了解你的業務和系統的人，那些與你的客戶和供應商建立了良好關系的人，以及那些經歷過培訓的人?？辞迩闆r的人；二、雖然外包服務商或許能夠提供公司可能缺乏的能力或資源，但如果過度依賴外包服務商，公司將面臨無法承受的風險受控，因此建立內部 IT 團隊對企業來說非常重要。

在外包之前，CIO 最好知道不能放棄什么。企業在外包以下服務或角色時需要慎重考慮：

l 戰略應用與技術規劃

l 投資、項目和供應商管理

l 對現有業務、應用程序、技術基礎設施有深入了解的人

l 高級客戶經理

在外包不當的情況下，我們經常會看到這樣的表現：大多數內部人員都在進行技術維護工作；戰略、風險、大型項目由顧問領導；內部人員由顧問領導；顧問正在推動變革 更多關鍵的官方流程：例如戰略、規劃和投資；與客戶和顧問相處的時間多于與內部員工相處的時間。顯然，這些表現會逐漸增加企業對外包商的依賴，增加企業發展受限于外包商的風險，這絕不是企業采用外包的初衷。因此，CIO 需要結合企業戰略目標確定關鍵任務，以定義“內包”計劃。

外包是最好的訓練場 毫無疑問，我們需要某種方法來使外包更安全，而建立或始終準備建立一支不可或缺的內部力量是一種解決方案。在外包過程中，企業可以從外包商那里汲取知識和養分，培養自己的內部團隊。應該注意的是，公司必須明確定義與外包商交付的知識和技能作為關鍵目標。這也是外包的。核心價值觀之一。

IT外包過程中如何培養企業內部團隊？以下是一些具體措施：

如果公司缺乏關鍵技術專家，則讓內部人員和顧問與技術專家一起工作；

如果企業缺乏管理專業知識it技能外包，請讓內部人員在未來與項目經理一起負責此職能（如果項目經理來自外包商）；

不要把派遣勞務當成權宜之計，這是為了發展外包，解放內部員工；

如果公司需要快速運行一個重要的項目，從一個低重要性項目中調出合適的內部人員來領導這個，把這個低重要性的工作交給顧問，這樣他就可以與那個后起之秀合作CIO希望培養；

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為顧問設計一個離開或過渡到純粹指導角色的時間；

如果您正在外包支持工作（如系統維護），請確保外包服務提供商能夠及時向公司分析師報告情況；對于想要進入項目管理角色的分析師來說，管理支持人員是一個很好的解決方案。

這些措施都是為了不斷提高內部人員在重點工作中的能力，從而更加主動地掌控IT業務的運行方向。

關注你的核心員工

在決定外包什么之后，CIO 需要認真思考如何留住或吸引最優秀的人才。

英國學者查爾斯·漢迪（ Handy，1990)提出了非常著名的“三葉草組織”理論，即“以基層管理者和員工為核心，外聘合同工和兼職工為輔的組織” ”）。組織形式”。組織由三組截然不同的人組成，他們有著不同的期望，接受三種不同的管理，獲得不同的工資，并且以不同的方式組織。

1、專業的核心人員，（核心）高級專家、技術人員和管理人員具備企業運營的核心知識，對組織非常重要；通過團隊合作的發揮，可以展現公司與競爭對手的不同。

2、外包單位

(下)相關外包功能企業掌握核心業務重心后，將剩下的業務工作分包出去；對象可以是企業，也可以是個人，按結果繳費，不要求固定工資。

3、靈活性

（勞動力）傳統的初級勞動者、專業顧問、系統工程師、財務人員等是從事兼職工作的臨時工或兼職人員。此類人員可以根據企業的需要，快速靈活地增減。以滿足高峰營業時間的人力需求。

雖然這三類人在企業發展中都發揮著重要作用，但企業更需要關注第一類人——由資深專家、技術人員和管理人員組成的專業核心員工，他們擁有企業的經營活動 核心知識是企業建立核心競爭力的中堅力量。用漢迪的話來說，“這些人是組織所必需的，他們擁有不同于他的同行的組織知識。失去他們，你就失去了組織?！?/p>

這三個群體有不同的期望，需要進行不同的管理。專業核心人員的工作動力在于工作平臺，在于完成某項工作后給予的專業承諾。這個群體是公司想要留住并應該投資于建立領導力的地方。 CIO們應該更多地了解核心員工的目標和興趣，花時間和精力在一對一的溝通中發現他們對工作的好惡，并考慮如何將員工利益與公司利益相結合，讓核心員工更好地為企業服務。

Handy 建議經理可以在其他兩組中花費更少的時間，因為他們的工作動力更明顯。靈活勞動力的工作驅動力是公平的薪酬，以及與其他利益相平衡的工作靈活性。如果他們自己的工作重點發生了變化，他們的工作驅動發生了變化，那么核心成員和靈活的勞動力就有可能相互轉化。例如，靈活的勞動力可以轉變為核心成員。 CIO 可以使用這種技術來加速 IT 團隊的建立。

為預定目的雇用外包單位。公平地支付團隊報酬并為這種關系設定適當的相互期望是很重要的。不要試圖讓他們更強烈地依附于您的組織，因為畢竟他們是為他人工作的。

因此，企業應該更加注重安排組織核心員工內部的關鍵工作，思考如何加深企業與核心員工的關系——了解他們的內心需求，更好地發揮他們的技能。

更好地整合兩個團隊

如何在IT外包中協調兩個團隊，在保證項目正常運行的基礎上，獲得相關職能的持續發展，從而保證企業戰略的實施和實施，是一個問題， CIO或CEO需要認真考慮。麻省理工學院信息系統研究中心（CISR）的一項調查表明，外包服務的成功取決于客戶與外包服務提供商之間的關系。良好的外包關系可以促進外包業務的順利進行，使企業和外包服務商都能獲得預期的收益，但試想一下，兩個代表不同利益、不同文化甚至不同業務語言的團隊如何外包。在項目中和睦相處，并肩作戰如何？

首先，公司要明確自己在外包中的角色——公司是一個管理角色，管理外包服務商，管理內部相關員工。這種管理職能的高質量執行是成功外包關系的開始；其次建立良好的溝通方式，讓雙方的目標不斷的一致，能夠了解對方正在做的工作。

在 IT 外包項目中，可以使用以下溝通方式來建立相互信任和尊重：

建立單獨的溝通渠道：在雙方項目經理之間，建立信息提供者一對一的信息溝通渠道；

聽取外包服務商的建議：如果企業因為缺乏技術或專業能力而采用外包服務，那么不要假裝企業是無所不知的。這個時候最好聽聽專業外包服務商怎么說。

雙方共享知識：讓公司內部的一到兩名員工加入他們的團隊，以幫助每個人更好地了解彼此的操作方法和標準。

企業選擇IT外包的原因很簡單，就是自己做不了或者別人做比較劃算，但是需要指出的是，企業的外包行為要符合企業的要求一定時期的戰略和發展目標。 ，當企業的內部環境和市場的外部環境發生變化時，IT業務很可能更適合撤稿并在內部實施——這些IT外包撤稿的案例在國內外企業中很容易找到。企業的核心員工不僅可以在IT外包過程中代表企業管理或支持項目，向外包商學習專業知識或技能，而且在企業做出收回外包的決定后能夠快速成長。外包，成為企業內部的IT因此，對于CIO或CEO來說，無論IT是否外包，都應該建立或逐步建立一支強大的軍隊，這將更有利于IT更好地為企業服務。